前阵子，阿里月饼事件在社交网络上刷了屏：阿里巴巴对公司内部销售月饼，安全部的5名工程师写脚本抢月饼订单，共刷了124盒月饼，结果5人都被开除。阿里官方给出的解释是，他们采用技术手段作弊，触及了诚信红线，游戏都有规则，万事都有底线。

疑似涉事的程序员在知乎发声，一方面承认用脚本抢月饼在技术上造成不公平，但无法接受上升到“价值观、诚信、不当获利”的高度。

吃瓜群众纷纷表示不解，为什么刷几盒月饼就要闹到被开除的地步？

事实上，对于阿里这样一个最强调价值观的公司之一而言，开除员工并非外界所说“做样子”或为警醒团队“借汝头一用”。2011年，阿里B2B平台2326家“中国供应商”涉嫌欺诈，时任CEO的卫哲及COO李旭辉引咎辞职，100多位涉嫌欺诈的主管和销售人员被辞退。后来，马云谈起“杀”卫哲的逻辑，就是维护“价值观”。

除了阿里巴巴，腾讯、百度、小米、华为、京东乃至所有大大小小的互联网企业，价值观都是常挂在嘴边的词语。

不过，从阿里抢月饼的普通员工，到与前东家开贴对战的冯大辉，甚至是在乐视短暂任职的亚马逊副总裁张思宏，作为个体的员工总是与公司倡导的价值观有难以解决的价值观冲突。

那么，对于互联网企业来说，价值观到底是什么？是不是真的很重要？近期的热门事件里，又体现了互联网公司哪些价值观？一个企业的员工，必须完全认同该企业的价值观吗？

访谈 职场人如何通过价值观识公司？

受访人：3W咖啡联合创始人、拉勾网首席营销官鲍艾乐

电脑报：你自己在搜狐和腾讯都工作过，你的工作也接触到很多大的互联网公司，说说你对他们的文化以及用人价值观带给你的感受？

鲍艾乐：其实现在很多人看企业文化，都希望从离职员工和社会热点话题去看，这样是有失公允的，选择不同的价值观对于企业来说只是一个不同的标准，不分高低对错，你认可你就加入他，用平常心去看就好了。具体来说，腾讯的价值观体现在招人环节，会有比如进取、追求卓越、团队合作等等，会有一个详细的考核，而阿里是靠一个比较强的企业文化来驱动的，比较值得注意的是价值观的打分，而这个价值观能够体现到企业人行动的方方面面。乐视的价值观反而不是很鲜明。

电脑报：和外企相比，国内的互联网企业在用人需求和策略上会有什么不同的地方？有没有让你印象深刻的细节？

鲍艾乐：美国有一家公司叫thoughtworks，是由美国新闻周刊评出，面试最难的公司中排行前三的公司，求职者需要参加长达10个小时的面试，在通过技术面谈、实测等好多关以后，才能够加入这家公司。实际上，google的面试环节也非常严谨，但国内的互联网企业在用面试上会缺乏一些方法论，一般都是面谈觉得差不多就定了，缺乏一些严谨性。

电脑报：创业公司对于中层人才的需求和大公司有什么不一样的？我们看到大量的中层人士也在纠结，去创业公司好，去外企还是去大的互联网公司。

鲍艾乐：其实从整个互联网来看，不论是大公司还是小公司，对于中层人才的需求都是非常强烈的。中层人才在公司的位置非常重要。一方面需要他非常清晰的拆解战略、传达战略，并且对员工言传身教，这样给力的中层会让公司具备很强的竞争力。

但是，企业文化不一样、公司环境和规模不一样，对人能力要求是不一样的。 小公司对于中层人才的需求，是希望他有能够快速拥抱变化的思维逻辑才能把事情做好，但是在大公司，很多大方向和战略是老板在做，且公司已经有一定的发展惯性，不是说这个惯性不好，它本身有一种力量让公司业务能够向前走，所以对于中层人才的要求希望能够在工作上横向扩展，但这点不适用与小公司，因为只是这样的话，你的应变能力会比较弱。

价值观是红黄蓝黑白的排序问题

电脑报：阿里因为践行价值观开除了5个员工，你觉得这事儿值得吗？

鲍艾乐：阿里月饼事件中，不存在谁的价值观好或者不好，正确或者错误的判断。 价值观本来就是选择的排序，可能在我的世界观里，我愿意把红黄蓝排在前面，但对于他来说，愿意把黑白排在前面。对于阿里来说，用劝退的方式，选择把自己的价值观践行到极致，我是很佩服的。因为如果一个公司只是把价值观口号贴在墙上，不去维护的话，是没有意义的。

对于这几个程序员来说，不代表他们品德上有任何问题，只是说和阿里的价值观不是很契合，他们可以再去选择一家更符合自己价值观的公司去工作，仅此而已。

电脑报：怎么看待乐视和亚马逊两种不同的价值观文化？

鲍艾乐：乐视很大，但乐视环境还属于一个草根创业的文化，尽管还有很多欠缺和不足，但它有一个优点就是可以野蛮生长。亚马逊则相对比较成熟，比如流程规范，效率高，甚至能够给员工带来自由和人性解放的相对宽松的奋斗环境。

中国的文化很容就成王败寇，乐视成功就觉得乐视模式好，小米成功就模仿小米，如果哪天哪家公司不行了，大家又跑出来墙倒众人推，说它不行，这个其实太功利了。

这两种完全不同的文化价值观，其实不应该放起来做对比，本来这个世界上每家公司都是不一样的，我们可以接受两个完全不同的人，为何不能接受两家完全不同的公司呢？

在亚马逊，我们享受成熟公司环境和氛围带来的好，在乐视，你要接受它的草创和奋斗，在不完美中去创造，其实是所有创业公司的共同点，这对于职场人来说是一种文化修炼，去完善自己内在的方方面面，不应该恶语相向。

电脑报：价值观这件事情，在你们看来，是否真的很重要？

鲍艾乐：价值观是非常非常重要的，它是一个公司无形的东西，但无形决定有行，价值观是否在人心里走得稳，要手起刀落，要把不符合你价值观的东西排除掉，某种意义上来讲，有点像宗教的感觉，只有让大家都觉得我们是多么维护我们的价值观，企业的价值观才能够被关注且践行。

电脑报：如果你们帮助雇主公司来做一些中高职位的对接，你们会如何去匹配双方的需求？职位、薪酬、工作经验、发展空间、价值观这几样来排序，你们有没有一个配对的排序标准？

鲍艾乐：不同职场阶段的人会有不同的需求。 对于很多基层人员来说，早期会关注职位的成长性和我跟什么样的老板和团队，能否让我学习和成长，薪资是第二位的；到了职场的中段，已经有比较成熟的社会地位时，薪酬变得很重要，并且是否能够持续拿下去；再走远一点，脱离了薪酬初期的追求，职场高阶人才会更多去追求契合我精神追求和价值观统一的工作。

到被裁员，她都搞不清公司想要做什么

虽然从今年初杨怡（化名）就和男朋友不止一次的嚷嚷着想换工作，想离开这个正在走仅靠做自媒体而维持生计的互联网公司。但真正到8月份，杨怡收到收到HR发来的裁员赔偿方案的邮件，以及那个为了照顾她面子而给出的裁员说辞，杨怡觉得非常愤怒，“一个互联网公司把产品部门都裁光了，它们是不是不想过了？！”

早已不是职场新人的她忍不住冲进了直属领导的办公室，看着领导诧异的盯着快要情绪失控的自己，她还是忍住拍桌子大喊的冲动，只是问“你们凭什么裁掉我？”

作为公司核心产品的高级UI设计，杨怡已经目睹了公司几年来的好几轮裁员风波，这一次终于还是论到她了。领导很坦然，“公司已经战略转型了，现在变成了销售驱动型的公司，活下去才最重要。”

听完这些，杨怡逃也似的离开了办公室。入职三年，杨怡得到了一个N＋1的赔偿方案，但当初签订的期权合同，就像一纸笑话，早就不知道被她扔到哪个角落去了。

31岁的杨怡是北漂，在过去的三年里，见证了她所在的公司从爬上风口又跌落下来的全过程，而原本产品驱动型的企业，却沦为卖微信广告的新媒体公司。“表面上，是大环境造成的泡沫破灭。但事实上，公司走到今天这一步，其实更大程序上是因为没有价值观。”

三年前杨怡刚来的时候，这家公司还是一家成长中移动互联网公司，拥有app＋稳定的社区群体，当时吸引她加入公司是整个公司的团队和氛围，做好玩的互联网产品，一直是杨怡所期待的。

很快，杨怡就发现自己的期待变成了迷茫，她甚至搞不清楚，公司到底想要做什么，是对投资人负责、产品还是用户？尤其是2014年公司B轮融资进账以后，其做社区和社交的野心更大，大boss还宣布新的战略方向是“大数据”＋“云平台“等等，杨怡当时只是觉得目标过于高大上，“感觉都是BAT玩的东西，不属于小创业公司的范畴。”与此同时，老板又鼓励大家全员持股，中级职位以上岗位的员工都喜滋滋和公司签订了期权的合同。与此同时，大boss还玩起了时下很流行的“互联网咖啡＋社交聚乐部“的项目，既做产品，又做投资。

团队越来越庞大，项目越来越多，杨怡却觉得各个部门之间的沟通开始变的不太畅快。大boss开始常常板着脸，天天拉着各个部门的领导开会，方向一直在调整，重心一直在变化，直到公司的两个联合创始人集体出走。记者从侧面求证了其中一个离职的联合创始人，对于离职的原因，他只是淡淡说了句，“大家对未来的方向有分歧。“但实际上，杨怡从hr那里打听来的小道消息，创始人分崩离析是因为大boss的控制欲。

杨怡很少会从公司内部得知战略、布局、转型这些，只能从媒体报道中获得只言片语，“入职三年以来，和大boss说的话不超过5句。“公司每个月会给各个部门的员工按照人头发放团建费，又部门老大决定如何使用，但他们除了部门聚餐，基本没干过别的。杨怡意识到这是个企业价值观文化问题，“老大会刻意与员工保持距离，我们也不允许越权沟通，公司等级分明。”

尤其是在2015年以后，杨怡明显感觉到，公司的中层用人完全凭大boss一人喜好，从HR到联合创始人再到副总裁，公司的中高层在去年换了个遍，据杨怡回忆，“他觉得有经验的就高薪去挖过来，然后把旧人挤兑走，根本不会管这个人是否能够适应团队，也没有任何招聘流程可言。”

也正从这以后，杨怡发现，部门与部门之间的交流和协同也越来越难，“产品上线一个新功能，希望内容能够介绍和运营，搞些活动和反馈，但基本没人配合。”直到杨怡离职前，产品和运营本应该紧密相联的两个部门却鲜有交集。

创业公司一言堂的价值观在无形中已经决定了公司要走下坡路。从去年下半年开始，公司核心业务收缩到只有两款产品，而到今年，APP产品的用户已经跌到10万以下。为求生计，大boss招聘来了多一倍的销售，开始售卖微信公号的广告。“我们有一个特别大的号，广告费都是10万起。”据杨怡介绍，8月底办完交接手续，公司7人的产品团队已经全部解散，有两个人是自己辞职的，现在整个部门就剩一个大领导和一个小领导，“而微信号由于接收的广告太次，每天都在掉粉，吃新媒体的老本，不知道还能扛多久。”不过这些都已经不是杨怡需要操心的问题。她最关注的是，下一笔回款的广告费能不能把她离职的赔偿金和薪水支付了。

创始团队成员的期权之痛

如果说杨怡的经历更多说明创业公司的风险的话，冯大辉的离职事件则更多指向利益。而观其背后的原因，则是创业公司价值观的缺失。

冯大辉，小道消息公众号创办人。网名Fenng，曾担任支付宝技术专家，支付宝首席DBA、数据架构师等职位，是支付宝早期技术发展的重要见证人之一。

冯大辉于六年前离开淘宝并以CTO身份加入丁香园，前不久，他的离职事件已闹得满城风雨、人尽皆知。但被传得沸沸扬扬的不是冯大辉离职后去做什么，而是他在离职之际和丁香园发生的一系列关于期权上的纠纷问题。

最早，冯大辉只是发了两条朋友圈吐槽和公司离职谈判中的不愉快，称“个人跟公司谈判的过程中，公司永远处于上风。不过，总想占员工便宜的公司又能走多远？“，还有一条内容是“保护员工的权益是创业者的责任和义务，如果肆意践踏你的责任和义务，失去信誉，谁他妈的还能跟你卖命呢？”

而到了8月份的时候，一篇自称是“丁香园码农”的人在知乎发表的回答再次掀起事件高潮：其在知乎上写“冯大辉即将创业，如果让你说一句鼓励的话，你会说什么？”问题下的回答（如今答案已被知乎关闭，正在审核中）在朋友圈瞬间刷屏，掀起一阵轩然大波：一个互联网公司的CTO，居然连一行代码也不写。

之后冯大辉也开始在公众号中一一回应，他的好友们也纷纷为冯大辉站队。几篇文章中最值得关注的是“整件事情矛盾的本质是冯大辉和丁香园在期权行权上产生了分歧，导致双方谈崩的状态。”但之后这篇文章在传播一天后就被发布者本人删除，原因不详。

冯大辉在丁香园工作了六年，加入时被授予期权。一般国内常见的做法，是期权的成熟周期设置为四年左右，也就是说，在这六年时间里，丁香园给冯大辉的大部分期权早已经成熟。冯大辉在离职后，想讨回属于自己的权益。

站在员工的角度来看，冯大辉这一做法有没有自己的逻辑呢？答案是肯定的。对于初创企业的员工而言，员工少拿的现金报酬可看作是该员工对企业的“天使投资”。

实际上，在互联网的创业圈子，因为期权和利益和创业公司纠纷的不少。根据公开报道，2009年技术大牛曹政加盟4399，蔡文胜承诺1.5%股权。2014年，曹政被告知，蔡文胜当初承诺的1.5%股权缩水为万分之七。蔡文胜与曹政都公开声明，双方对于股权的不同理解，产生分歧。

另一起员工股权退出事件发生在华为。根据媒体报道，在华为奋斗了近10年，立下汗马功劳的刘平在2002年要求变现在华为的“股权”，公司按照他实际掏付的购股价格354万元原价回购了他的“股权”。刘平认为不公，将老东家华为告上法庭，要求按照其持股比例可参与分配的净资产+未分配利润分配来变现股权。

一般来说，股权激励机制的一个核心考量，是为了留住员工，用期权的成熟机制，以及分期授予的方法不断激励、捆绑住员工。其本质是站在公司的整体利益出发的，为企业的发展作出的长远考量。那么，在实际操作中，为什么会引来那么多类似冯大辉和丁香园这样冲突不断的薪酬维权纠纷呢？这背后，是公司诚信的缺失，还是公司的价值观出现了大问题？

分析：一个企业的员工，必须完全认同公司的价值观吗？阿里巴巴的杀杀杀

2011年3月，马云说起“杀”卫哲的决策逻辑：“我其实就干了这么一件事，坚守这个公司的使命感、价值观，我就是这个守门员，这事谁也别碰，其他事都可以讨论。”

他甚至拿蒋介石和张学良的关系打比喻。他说假如自己是蒋介石，回到南京后就要把张学良枪决，理由是“你绑架我蒋介石没关系，我们是兄弟，但你绑架的是中华民国总统，那就是国法不容。”

为了建立一家以价值观为导向的公司，马云的底线是：价值观，不忽悠。“我不是大哥，这是一个组织，组织是由使命驱动的，所以价值观至关重要。“

不过，阿里巴巴的价值观并非一成不变的。1999年阿里创立时，便确定了“约法三章“作为员工的基本原则。当2001年阿里成立2周年时，确定了”孤独九剑“作为阿里的价值观，那时，阿里裁掉了那些与组织价值观不相符的员工。当2004年阿里成立5周年时，又将“六脉神剑”作为阿里的核心价值观，这也成为考核全体员工的内容。

这是阿里的新价值观：一个真正伟大的组织应该能够跨越3个世纪，因为阿里成立于1999年，因此，102年成为阿里成为一个伟大组织的基本标准。

如今，业界对于阿里的“六脉神剑”价值观已经很熟悉，具体来说，塔底是讲做人的（激情、诚信、敬业），塔中是讲团队的（团队合作、拥抱变化），塔顶是讲使命的（客户第一）。

根据公开报道显示，马云曾经介绍过阿里独特价值观考核作为绩效管理的原因：第一，公司年轻人很多需要补课。第二，阿里巴巴的发展太快了，快到如果不用一些矫枉过正的方式去推价值观的话，我们的价值观就会像手里抓了沙子一样，一点点流失光。第三，阿里对推广价值观有信心。

也正因如此，阿里的考核体系里，绩效和价值观各占50%的比重。而价值观，是决定员工去留的重要因素。

根据考核指标，阿里将员工分为野狗、小白兔、猎狗。业绩很好但价值观特别差的员工被称之为“野狗”，阿里资深副总裁邓康明曾在接受媒体采访时表示，每年销售可以卖得特别高，但不讲究团队精神，不讲究服务质量的“野狗”对团队造成的伤害极大，我们要毫不手软地杀掉他。而对于那些价值观很好，人特别热情善良友好，但业绩却总是好不起来，我们称之为“小白兔”的这类人，我们也要杀。我们毕竟是公司，而非救济中心，不能给企业创造效益，当然也不能留在企业。

认同，是调和价值观矛盾的前提

从以上谈话来看，开除5个刷月饼的员工，确实和阿里巴巴的价值观息息相关。

“阿里的月饼事件其实体现了阿里对于价值观践行到极致的表现，本来对于企业价值观而言，没有是非对错、好与不好的区别。”在3W咖啡联合创始人、拉勾网首席营销官鲍艾乐看来，这个事件的落脚点无关谁的对错和道德问题，只是双方价值观不契合罢了。

其实不仅仅是阿里，还有很多企业家和马云一样，要求在小事上体验价值观，很多创业公司在早期的时候就积极建设企业文化。

比如，华为喜欢谈论价值观。任正非深夜机场排队打出租，任正非食堂亲自打饭……

腾讯也有个著名的代码叫“瑞雪”。起因是位于总部的几栋大楼每到中午饭点高峰期，低层员工挤不上电梯，都会选择先上行再下行。这样一来，高楼层的员工下楼反而费劲了。当时，腾讯主要创始人之一陈一丹为此发起了“瑞雪”行为，提倡员工拒绝上述行为，坚守公司正直的价值观——尽管这是从到的层面，并非法律角度去要求员工执行公司的价值观。

然而，很多时候不仅仅是普通员工，即便做到了公司高管，很多时候也与公司价值观有冲突。亚马逊高管张思宏加盟在加盟乐视5个月后，又重返旧职的经历同样反映了“价值观不契合”走不下去的道理。

此前，张思宏的一篇名为《留外企还是去民企？其实关键的是你想要一种什么样的生活》一时间刷爆朋友圈。 在长达千字的篇幅中，张思宏最终得出结论：被他称为“目前非常吸引人眼球”、“而且大多数人都自认为看不懂的生态型互联网公司”，其“理想”、“形式主义”让他无所适从，并表示“我想按照自己的意愿去玩微信，不想违背自己的价值观去混碗饭吃。”最后，他决定“有自我和带着尊严的活着，而无需出卖和扭曲自己的价值观”，因而选择离开。

那么，让这位职业经理人无所适从的乐视价值观，是如何体现的？一个细节是，几乎所有的乐视员工都会在乐视产品以及活动发布前后以统一的“鸡血“文刷爆朋友圈，很难看出是出于“使命感”还是单纯的文案转发。但毫无疑问，这也是一种企业文化价值观的体现。

那么一个问题是，一个企业的员工，是否必须认同公司的所有价值观？

“价值观这个东西，分写在纸上和实际行动的。”知乎网友“skura”表示，一般来说，能在一个公司混得如鱼得水的人，不管是否认同公司的价值观，都是按照实际公司价值观来行事的。不过，员工是否认同公司文化对自己的影响，这得看公司是强势文化还是弱势文化，以及文化的包容性。有的公司包容不同意见者，用人之能；而有些则坚持要用和我想法一致的人，常用的高端提法叫德才兼备德为先，当然还有一些很直白的就是你不认同老板就走人，在这些公司你不认同就只能被压制排挤。一般来说，核心部分认同基本就可以让你在这个企业游刃有余了，否则就成了宗教了。